Nació con promesas de inmensos recursos que no aparecieron. Aún así, en la primera etapa se desarrolló la cooperación público-privada, se dio prioridad a los proyectos y transparencia al sistema. Ahora, el tema central es el financiamiento.  

Pareció que llegaba con la marraqueta bajo el brazo, porque se habló de miles de millones de pesos. Fue en 2008. Cuando frente a la necesidad de dar un gran salto en productividad y competitividad si quería alguna vez formar parte de los diez países más exportadores de alimentos del mundo, Chile eligió como estrategia trabajar en cluster. Es decir, potenciar en el país los sectores con mayores perspectivas de éxito. Para ello, en cada cadena productiva, había que unir a todos los participantes, privados, desde el productor de materia prima, pasando por la agroindustria y terminando con los distribuidores o exportadores, los científicos y los actores públicos involucrados.

La idea era ver los cuellos de botella que ninguno de los actores podía resolver por separado y enfrentarlos con acciones a la vena para cada sector. En el caso del agro, se determinaron tres: frutas, aves y cerdos y alimentos procesados, posteriormente se agregaron el vino y las carnes rojas, ovina y bovina, pero formando un solo megacluster de los alimentos. Se constituyó el consejo estratégico público privado, se actualizaron diagnósticos y se hicieron otros nuevos para determinar los problemas y brechas sectoriales, y se construyó una agenda.

Con ella se focalizaron las principales tareas en investigación, desarrollo e innovación que cada sector se planteaba. El resultado fueron más de 80 programas en las agendas de los cinco sectores. En 2009 se priorizaron y se agruparon en veinte, cuatro por sector, en cuatro grandes áreas: mercado, investigación, desarrollo e innovación, capital humano y transferencia tecnológica.

Pero entonces se vio que la marraqueta no era tal: los fondos no aparecieron.

"En una primera instancia se habló de realizar algunos proyectos con financiamiento específico asegurado. Después se supo que no era tal y que se redactarían bases específicas para atender proyectos entre los cuales los del cluster tendrían prioridad. Postulamos proyectos a instrumentos existentes para ver si algunas iniciativas podrían ser acogidas, pero los resultados no han sido buenos", señala Alberto Montanari, presidente de Chilealimentos.
Lo mismo pasó en el sector vinos.

"Entendimos que tenían recursos adicionales y después tuvimos que remitirnos a las fuentes habituales; la única salvedad para nosotros es que esas fuentes son más cercanas y efectivas, ya que son parte del financiamiento de los Consorcios", advierte René Merino, presidente de Vinos de Chile.

 No quedó claro si los planes cambiaron sobre la marcha o si los primeros anuncios se entendieron mal, lo que sí fue claro fue que no había fondos especiales y que había que recurrir a las fuentes tradicionales de financiamiento de proyectos. La desilusión en parte desalentó el trabajo que se iniciaba.

"Cuando llegué en junio de 2008 el cluster ya estaba en marcha. Se pensaba que era un programa que contaba con muchos recursos y en realidad eso no ocurrió. No sé si fue por un tema de diseño o como se vendió, pero hubo poca claridad. Afuera se hablaba de dos mil y hasta 20 mil millones de pesos para los proyectos a seleccionar. Esa fue una complicación porque hubo que, junto con construir y armar todo, desinstalar la idea de la existencia de recursos especiales, porque si no iba a quedar permanente esto de que había plata, pero que finalmente no aparecía. Lo que había que entender era que el cluster permitiría consensuar las brechas y luego priorizar las soluciones con recursos de las agencias de desarrollo", dice Pablo Silva.

Aun así se avanzó en algunos sentidos. A nivel del cluster, el balance señala cumplimiento de objetivos específicos como la cooperación y articulación institucional que es tema esencial; disminuir los problemas de coordinación en el aparato público; selectividad en cuanto a priorizar los proyectos; transparencia en el sistema, por ejemplo en el financiamiento; visión sistémica, es decir, un sistema integrado, donde no funcionan las parcelas, y flexibilidad y adaptación a las condiciones de entorno para romper con el paradigma de que sólo ganan unos pocos y ganen todos, y construir confianzas entre los participantes.

"Al comienzo entendimos que tendría financiamiento propio. Sin embargo, el cluster nos ayudó a establecer una estrategia coordinada con el sector público en la definición de acciones, proyectos y programas. En este contexto, entendemos que una forma eficiente de asignar los recursos para los  proyectos y programas es el cofinanciamiento público-privado. Además, los buenos proyectos siempre van a contar con el financiamiento para su desarrollo", señala Juan Miguel Ovalle, presidente de las asociaciones de productores de aves y de cerdos.

A nivel concreto, vino un reordenamiento según las necesidades. Con recursos conseguidos de las agencias como Innova, Conicyt, Fondef y FIA, se dieron resultados. El balance de la etapa 2008/2009 señala 52 proyectos en ejecución por $20 mil millones. Cinco proyectos transversales, es decir, que impactan en los cinco sectores; 13 para el sector frutícola, 11 para el vitivinícola, 6 para los procesados, 10 para las carnes rojas y 10 para aves y cerdos.

Así se cumplió la primera etapa. ¿Qué se viene para la segunda?

Hay que mirar a cada cluster con sus características  para así focalizar mejor los esfuerzos

Cinco tareas en carpeta

1 Cómo se ordena

El primer reto es revisar qué tipo de institucionalidad tendrá el cluster a futuro. "¿Es pertinente diseñar una nueva gestión y ver si se sigue trabajando igual o si esto resiste una mirada más fresca, si hay que llevarlo a Agricultura, con bajadas más sectoriales y con programas independientes, incorporar más representantes de la cadena, o más tiempo de trabajo con los gremios?", pregunta Silva.

2 Con plata se compran huevos

El polémico tema del financiamiento, que marcó la primera etapa, debiera ser abordado. Definir si el cluster alimentario tendrá recursos propios y que se le asigne una partida presupuestaria. Eso le daría mucha mayor fuerza y evitaría que la entrega de recursos quede ligada a la voluntad de las instituciones e instrumentos.

3 ¿Sigue el megacluster?

No es como el de la minería o el de los salmones que son homogéneos. El cluster de los alimentos está compuesto por cinco clusters que podrían funcionar cada uno por su lado. Eso hace complejo el trabajo porque, además de ser sectores distintos, tienen características propias de estructura y diferentes problemas y grados de desarrollo.
"Es necesario mirar cada cluster con sus particularidades y las características propias de cada sector. Creo que así es posible focalizar mejor los esfuerzos y se podría avanzar en forma diferenciada, efectiva y rápida ", dice Pablo Silva.

4 Volver a regiones

Hay trabajo pendiente para aterrizar el programa nacional en regiones. "Estamos en buen pie, porque están funcionando las agencias de desarrollo regional y ya hay algunos clusters desarrollados en paralelo. Hemos diseñado una política macro desde Santiago. El gran desafío es cómo nos complementamos con regiones", señala Silva.

La propuesta es trabajar con temas locales. Por ejemplo, con el vino en la VI y VII, con la fruta más representativa de la V, o carne entre la IX y la XII. Y después del terremoto, focalizarse en las regiones más dañadas con temas que impacten en recuperar la capacidad productiva.

5 Insistir con la agenda

La primera fase fue hacerse cargo de una pequeña parte de la agenda. Lo que se requiere es seguir avanzando con una agenda definida a largo plazo. "El gran desafío hoy es que las agendas no son estáticas, ni permanentes, hay que actualizarlas, mejorarlas, modernizarlas; eso significa un trabajo permanente y continuo. Todo lo que se pueda avanzar en el cluster alimentario siempre es a largo plazo. Por ejemplo, hoy el tema ambiental en el sector vitivinícola es la huella de carbono. El trabajo es de ahora, pero sus resultados son para vender vinos en los próximos años con nuevo desarrollo de la industria", dice Silva.

En 52 proyectos para el sector se avanzó en la primera etapa que concluyó a principios de este año. Para el ciclo que se inicia se plantean cinco macro objetivos.

Con trabajo adelantado

El sector viene hace muchos años trabajando una agenda público-privada y varios de los temas planteados en el cluster habían sido abordados o estaban en desarrollo. Los resultados de los primeros años fueron mixtos, con algunos logros en lo organizacional, en la asignación de recursos para temáticas específicas y la instalación del tema cluster en las distintas agencias de fomento. En los concursos de proyectos se priorizaron temas que el cluster y nuestras organizaciones definieron, no obstante, fue canalizado a través de los programas normales de las instituciones. Se percibió algún nivel de duplicación entre agencias y programas regionales. Parece faltar una mayor coordinación y propósito en la gestión global de recursos con orientación sectorial.

Creemos que debe haber una gran coordinación entre los agentes del Estado y el sector privado para los fondos/instituciones, incluyendo los regionales. Existen problemáticas transversales que no son apropiables, como manejo de plagas, información agroclimática, inocuidad, inteligencia de mercados, etc. También hay temas apropiables por empresas o grupos como el mejoramiento genético de frutales. Se deberá también reconstruir el sistema de transferencia tecnológica.

Un desgaste de casi dos años

A mí modo de ver, en el caso del cluster de las carnes rojas los resultados han sido malos. En un principio se habló de cierto monto de dinero, luego de otro y, finalmente, que había que concursar igual que siempre en los distintos instrumentos que tiene Corfo. Nos desgastamos casi dos años en definir marcos generales y al final llegamos a conocer que se estaba haciendo lo mismo en regiones y que no había relación con ellos y cada uno andaba por su lado. No llegamos a ningún proyecto en concreto, a menos que en regiones se haya avanzado algo, pero lo dudo.Falta entrar al área chica

Conseguimos estructurar agendas, pero nuestras expectativas de poner en funcionamiento proyectos específicos no se han logrado. Siempre hemos sido partidarios de que se vean resultados lo antes posible, ya que esto estimula a los privados a sumarse al trabajo en cluster, que es la forma más eficiente de los países de vanguardia de acometer sus políticas de fomento.

El desafío más importante para la segunda etapa es que los organismos de fomento se alineen detrás de la política Chile Potencia Alimentaria y como expresión de trabajo en cluster. Luego debería haber un Consejo del Cluster con recursos, para que no sea el instrumental de fomento el que se imponga sobre las prioridades de los sectores. Falta echar a andar un par de proyectos específicos por cluster y entregar a las organizaciones gremiales la tarea de estructurar y ejecutar proyectos, capacidad hoy subutilizada.

Inocuidad para aves y cerdos

Nos integramos al cluster sin grandes expectativas. Pero constatamos que generó logros importantes, como la inocuidad alimentaria. Ha sido fundamental para unir a los distintos actores en una mirada país, generar propuestas de mejoras concretas, de gran importancia para garantizar la inocuidad de nuestros productos. También el fortalecimiento del capital humano de las empresas productivas, la aprobación de crear un Centro de Investigación, Innovación Tecnológica y Capacitación para la industria porcina, el mejoramiento de la competitividad a través del programa de mejoras tecnológicas para la sanidad avícola y el sistema de información y emisión de certificados zoosanitarios electrónicos para productos pecuarios de exportación.

Esperamos que las nuevas autoridades entiendan la importancia del trabajo público-privado y profundicemos lo realizado.
Estructurar un cluster con sus propiedades

El resultado para el sector vitivinícola fue sólo la revisión y la obtención de una agenda estratégica de innovación mejorada. El cluster vitivinícola ya tenía trabajo realizado, pues la agenda estaba hecha en un proyecto financiado por Corfo y FIA para el mapa de ruta de los consorcios tecnológicos del vino, generados por las viñas con las universidades precisamente para investigación, desarrollo e innovación.

Los desafíos son financiamiento propio y, sobre todo, estructurar un cluster con todas sus propiedades. Debiese contener a los distintos actores de la cadena de valor. Tenía representantes del sector (2) y ocho funcionarios  de los servicios públicos relacionados, pero no había de los proveedores de insumos y servicios. La innovación debe realizarse con estos actores y así se ha realizado en los consorcios, incorporando en los proyectos de investigación a las empresas proveedoras de insumos o  servicios de la temática a investigar.

Arnaldo Guerra Martínez 
Revista del Campo, El Mercurio